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GUIA DE APOIO AO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

GUIA DE APOIO AO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
Produto técnico apresentado pelo mestrando Elton Andrade
Bezerra ao Mestrado Profissional em Administração Pública em
Rede Nacional (PROFIAP), sob orientação do Prof. Dr. Nicholas
Joseph Tavares da Cruz, como parte dos requisitos para
obtenção do título de Mestre em Administração Pública.

RELATÓRIO TÉCNICO CONCLUSIVO

RESUMO
O presente Guia Prático de Apoio ao
Planejamento Estratégico foi elaborado com o
objetivo de subsidiar gestores da Universidade
Federal de Alagoas (UFAL), Campus do
Sertão, na elaboração, implementação e
monitoramento de processos de seu
planejamento estratégico. Organizado em
linguagem acessível e fundamentado na
literatura sobre gestão estratégica, o guia
apresenta conceitos, etapas e ferramentas
relacionadas ao tema, abordando elementos
de missão, visão, valores organizacionais,
análise ambiental, definição de objetivos,
metas e indicadores, implementação da
estratégia, monitoramento, avaliação e
controle.

O material foi desenvolvido a partir dos
resultados da pesquisa realizada no âmbito da
dissertação deste programa, buscando
responder às fragilidades metodológicas
identificadas no processo de elaboração do
Plano de Desenvolvimento da Unidade (PDU)
do Campus do Sertão. O objetivo é contribuir
para fortalecer a cultura do planejamento
estratégico na instituição, promovendo uma
gestão mais estratégica e orientada para
resultados.

Aquele que se empenha a resolver as dificuldades resolveas antes que elas surjam. Aquele que se ultrapassa a
vencer os inimigos triunfa antes que as suas ameaças se
concretizem.
- Sun Tzu

Missão Organizacional

Visão Organizacional

Valores Organizacionais

SUMÁRIO

Introdução

Análise Ambiental

Ferramentas de Apoio

Objetivos, Metas e Ações

Implementação

Monitoramento, Avaliação e Controle

Considerações Finais

INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃO
O planejamento é considerado pela teoria
clássica como uma das funções básicas e
fundamentais da Administração, sendo ele o
ponto de partida para qualquer ação
organizacional. Planejar consiste em programar
previamente as ações necessárias para atingir
objetivos definidos, é um processo que busca
alcançar uma situação futura desejada por meio
do direcionamento de esforços e recursos no
presente. O ato de planejar permite que o
administrador oriente suas decisões de forma a
minimizar as incertezas do futuro.

• Eficiência e Transparência: Proporciona
maior eficácia e transparência na gestão,
favorece o uso dos recursos públicos de forma
otimizada e com menos desperdícios;
• Cumprimento Legal e Social: Além de
atender a exigências legais (como o Plano de
Desenvolvimento Institucional - PDI), o
planejamento fortalece a capacidade gerencial
da instituição para atuar como agente de
desenvolvimento científico e social;

• Adaptação ao Meio: Ajuda a instituição a
reconhecer suas forças e fraquezas, antecipar
Já o conceito de estratégia tem suas raízes no riscos e se adaptar a um ambiente competitivo
termo grego stratēgia, que remonta ao contexto onde é importante atrair recursos, alunos e
na liderança militar e refere-se à mobilização de pesquisadores de alto nível;
recursos para obter sucesso em uma missão.
No contexto gerencial moderno, a estratégia é a • Enfrentamento de Desafios: Permite que a
definição dos objetivos básicos de longo prazo e instituição assuma riscos e transforme
a escolha dos cursos de ação adequados para obstáculos em oportunidades de crescimento
atingi-los, sendo especialmente útil em na busca de excelência e qualidade dos
ambientes de instabilidade e incerteza. serviços prestados.
Portanto, o planejamento estratégico é a união
desses conceitos: um processo contínuo e ➢ Estrutura deste Guia
dinâmico de tomada de decisões no presente,
considerando as suas consequências e Este guia foi organizado de forma a abordar
resultados no futuro.
os seguintes tópicos fundamentais:
➢ Por que o Planejamento Estratégico em 1. Missão Organizacional: Identidade e
Instituições de Ensino Público?
Propósito
2. Visão Organizacional: O Horizonte
As instituições de ensino superior (IES) públicas Desejado
são organizações complexas que possuem 3. Valores Organizacionais: Princípios e
múltiplas responsabilidades, envolvendo não Comportamentos
apenas
o
gerenciamento
de
recursos 4. Análise Ambiental: O Diagnóstico
financeiros e humanos, mas também a garantia Situacional Estratégico
das funções acadêmicas de ensino, pesquisa e 5. Ferramentas de Apoio: Organizando a
extensão.
Estratégia
6.
Objetivos,
Metas
e
Ações:
A adoção do planejamento estratégico por parte Operacionalização da Estratégia
destas instituições é vital por diversos motivos, 7. Implementação: Do Planejamento à Ação
entre eles:
8. Monitoramento e Controle: Acompanhando
a Estratégia.

1. Missão Organizacional

1. Missão Organizacional: Identidade e
Propósito
➢ O que é?
A missão pode ser definida como a razão de
ser da organização. Ela expressa o porquê de
sua existência e qual função, traduzindo o
negócio ou atividade da empresa.
A declaração de missão deve evocar um
conceito de identidade, que sintetiza seu
propósito institucional. No setor público, a
missão deve expressar o bem ou serviço que
a instituição proporciona diretamente a um
usuário externo, além de ser um enunciado
objetivo, sintético e de fácil compreensão.
➢ Por que é importante?
A missão atua como o alicerce do
planejamento estratégico. Sem uma missão
estabelecida, a organização fica sem norte.
Sua importância se manifesta em três frentes:
• Identidade Institucional: Delimita a finalidade
da organização, estabelecendo o que ela faz,
para quem atua e os princípios que orientam
sua atuação.
• Orientação Interna: Serve como referência
para que os colaboradores alinhem suas
condutas e pretensões aos conceitos e
valores da organização.

Uma missão fechada foca estritamente no
produto ou serviço prestado, o que pode
limitar a percepção do gestor e torná-la
obsoleta diante de mudanças. Uma missão
aberta possui maior amplitude, sendo
genérica e dinâmica o suficiente para inspirar
propósitos e permitir que a organização
explore novas áreas de atuação que guardem
relação com seu propósito central.
Além disso, um texto estratégico só cumpre
sua função se for compreendido e
internalizado por todos os atores envolvidos. A
inteligibilidade atua como o elo entre o
planejamento normativo (o que está no papel)
e o operacional (o que é feito no dia a dia).
Para que a missão seja inteligível, o
enunciado deve ser claro, conciso e objetivo.
Também é importante que seja de fácil leitura
e memorização para que se torne parte da
cultura organizacional.
A definição da missão não ocorre de forma
isolada. Para unidades de negócio ou divisões
administrativas que compõem uma estrutura
maior, a missão específica deve estar em
consonância com a missão geral da matriz ou
sede. No contexto público, esse alinhamento
deve
observar
também
os
marcos
regulatórios, como o Estatuto e o Regimento,
que balizam as finalidades da instituição,
expressando o bem ou serviço que a
instituição entrega ao cidadão.
➢ Quais seus componentes?

• Tomada de Decisão: Funciona como uma
referência para a definição de prioridades e a
elaboração de estratégias. As decisões devem
estar alinhadas ao propósito institucional.
➢ Como definir?
Ao definir a missão, o gestor deve evitar a
miopia estratégica, que consiste em limitar a
atuação apenas ao produto ou ramo de
atividade imediato.

Para a definição da missão, uma abordagem
prática consiste em estruturá-la sobre quatro
componentes essenciais (ENAP, 2019):
• Competências: Descrevem o que a
organização faz. No setor público, as
competências não nascem do acaso; elas são
a tradução das normas legais e infralegais
(leis, decretos, portarias) que regem a
instituição e definem quais as principais
atribuições que a organização está autorizada
e obrigada a realizar.

1. Missão Organizacional

• Valores: Indicam de que forma essa missão
é realizada. Eles representam os princípios,
crenças e a filosofia administrativa que
orientam o comportamento dos colaboradores
e a sua relação com a sociedade.

• Conselho Nacional de Justiça: “Promover o
desenvolvimento do Poder Judiciário em
benefício da sociedade, por meio de políticas
judiciárias e do controle da atuação
administrativa e financeira”.

• Stakeholders: São as pessoas, grupos ou
organizações que influenciam ou são
influenciados pelas atividades da instituição.
Sinalize quem são os atores afetados pelas
ações da organização, podendo variar de
grupos específicos (como estudantes e
pesquisadores) até toda a sociedade. É
importante reconhecer e atender às
demandas e necessidades reais desses
grupos.

➢ Cuidados!

• Impacto: É a transformação real e positiva
de longo prazo que a instituição pretende
gerar no seu meio. É a externalidade que
justifica a existência da organização. Distinguir
a competência (ação) do impacto (resultado
social) permite que a gestão adote uma
postura verdadeiramente estratégica.
➢ Exemplos
• Banco do Brasil: “Desenvolver soluções
financeiras
eficientes
e
sustentáveis,
promovendo o desenvolvimento do país e
gerando valor para a sociedade e seus
acionistas”.
• Universidade Federal de Viçosa: “Promover
as ciências, letras e artes, a cultura, a
inovação e a formação de cidadãos, por meio
de ações éticas e integradas de ensino,
pesquisa e extensão, para o desenvolvimento
sustentável e inclusivo da sociedade”.
• Exército Brasileiro: “Contribuir para a
garantia da soberania nacional, dos poderes
constitucionais, da lei e da ordem,
salvaguardando os interesses nacionais e
cooperando com o desenvolvimento nacional
e o bem-estar social”.

• Não se restrinja: A missão deve expressar
por que a organização existe e qual valor
entrega ao seu público. Evite limitar-se à
descrição de seus produtos vendidos ou
serviços prestados.
• Lucro não é Missão: No setor privado, o
lucro é uma consequência da atividade
empreendedora e não a justificativa da sua
existência.
• Evite textos longos: O conteúdo deve ser
robusto, mas o enunciado precisa ser
sintético.
• Seja autêntico: A missão deve refletir a
realidade
da
organização
e
orientar
efetivamente suas ações, decisões e
comportamentos.

2. Visão Organizacional

2. Visão
Desejado

Organizacional:

Horizonte

➢ O que é?
A visão organizacional projeta uma realidade
onde a organização deseja chegar no futuro.
Ela traduz uma imagem inspiradora do que a
organização pretende se tornar, orientando
suas escolhas e esforços ao longo do tempo.
Mais do que um desejo distante, a visão deve
enunciar um futuro desafiador, mas possível.
Deve ser capaz de mobilizar pessoas e
direcionar a estratégia institucional, sendo ao
mesmo tempo um sonho e um propósito.
➢ Por que é importante?
A visão é um elemento de alinhamento e
inspiração que orienta a organização na
construção
do
futuro
desejado.
Sua
importância se manifesta de diferentes
formas:
• Inspiração: Permite que os gestores
monitorem se a organização permanece no
curso correto para alcançar seu destino
idealizado.
• Orientação de decisões: Serve de base para
o desdobramento de metas e objetivos de
longo prazo, de modo que as escolhas feitas
no presente estejam alinhadas com o destino
que a organização deseja alcançar.
• Engajamento: Uma visão estratégica
possibilita que cada integrante da organização
compreenda como as suas atividades
individuais contribuem para a realização da
estratégia da organização. Essa percepção
contribui para que os participantes se sintam
parte de algo maior.

• Compromisso com a Sociedade: No serviço
público, ela explicita o papel que a instituição
deseja
desempenhar
na
sociedade,
destacando o resultado da sua atuação
institucional em prol do interesse coletivo.
➢ Como definir?
A construção da visão exige um olhar
pragmático para o futuro. A visão deve possuir
um horizonte delimitado, mesmo que este seja
de longo prazo.
Um ponto importante é que ela não precisa
ser estática: a organização pode estabelecer
sucessivas visões correspondentes aos
diferentes ciclos de planejamento estratégico.
Assim, ao término de cada ciclo, uma nova
visão é formulada, refletindo um estágio mais
avançado de desenvolvimento institucional.
Essa evolução gradual permite que a
organização caminhe de forma estruturada em
direção ao impacto final proposto em sua
missão.
➢ O que ela deve expressar?
Diferente da missão, a visão é focada em
recortes temporais e resultados finais. Seus
componentes básicos incluem:
• Imagem de Futuro: A descrição clara de
como a organização quer ser vista e
reconhecida pelo mercado ou pela sociedade.
• Realização do Impacto: A compreensão de
que atingir a visão significa, na prática,
concretizar o impacto definido na missão.
• Compromisso Ético: No contexto público,
deve incorporar o papel normativo e ético
frente ao interesse coletivo.

2. Visão Organizacional

➢ Exemplos

➢ Cuidados!

• Petrobras: “Ser a melhor empresa
diversificada e integrada de energia na
geração de valor, construindo um mundo mais
sustentável, conciliando o foco em óleo e gás
com a diversificação em negócios de baixo
carbono (inclusive produtos petroquímicos,
fertilizantes
e
biocombustíveis),
sustentabilidade, segurança, respeito ao meio
ambiente e atenção total às pessoas”.

• Evite exageros: Declarações como "ser a
melhor empresa do mundo" dificilmente
inspiram quando não são factíveis. Defina
com clareza em que aspecto ou área de
atuação a organização busca destaque.

• Universidade Federal de Viçosa: “Ser
referência nacional e internacional em ensino,
pesquisa, extensão e inovação, reconhecida
pela sociedade como instituição promotora do
desenvolvimento sustentável e da inclusão
social”.
• Tribunal de Justiça de Alagoas: “Até 2026,
ser reconhecido pela sociedade como uma
justiça célere e efetiva, fundamentada nos
valores institucionais e estar entre os
melhores tribunais estaduais de porte
semelhante na prestação jurisdicional”.

• Evite indefinições: Uma visão sem um
horizonte temporal definido, ainda que de
longo prazo, arrisca se tornar um desejo
eterno que nunca gera ações concretas no
presente.
• Comunique: A visão deve ser compartilhada
com os colaboradores da empresa para que
oriente o trabalho de todos.

3. Valores Organizacionais

3. Valores Organizacionais: Princípios e
Comportamentos
➢ O que é?
Os valores constituem o conjunto de princípios
e crenças a serem difundidos na organização
e servem de referência para a conduta da
empresa. Desta forma, exprimem a filosofia
administrativa e as tradições da organização,
respondendo à pergunta: de qual forma
realizamos nossos negócios e competências?
➢ Por que é importante?
Os valores organizacionais representam os
princípios que permeiam a cultura da
organização e orientam sua atuação cotidiana.
Assim,
eles
influenciam
decisões,
comportamentos
e
prioridades.
Sua
importância está em contribuir para:
• Melhora no planejamento: Valores sólidos e
duradouros influenciam positivamente a
qualidade dos processos e resultados do
planejamento estratégico.
• Senso de identidade: Funcionam como
suporte para a criação de uma identidade
organizacional única, podendo inclusive
constituir uma vantagem competitiva ou
diferenciação no mercado.
• Segurança Institucional: valores bem
definidos influenciam o comportamento das
pessoas, ajudando a evitar que indivíduos
justifiquem
condutas
inadequadas
ou
moralmente
questionáveis
baseando-se
apenas em julgamentos pessoais.

➢ Como definir?
A construção dos valores organizacionais
deve resultar do comprometimento da
liderança e pode ser organizado através de
um processo participativo. Porém, sua
efetividade depende de mais do que sua
definição. Para que se tornem parte da cultura
organizacional, observe algumas etapas:
• Assuma os valores: A gestão deve adotar os
valores como referência para suas atitudes e
decisões, demonstrando-os por meio de
exemplos concretos.
• Formalize os valores: Registre-os em
documentos institucionais, como códigos de
ética, políticas e normativos, para que
orientem
oficialmente
a
atuação
da
organização.
• Incorpore os valores à rotina: Promova
ações de comunicação e mecanismos de
reconhecimento que incentivem sua prática no
cotidiano.

3. Valores Organizacionais

➢ O que uma declaração de valores deve
expressar?
No contexto da gestão estratégica e cultura
organizacional, uma declaração de valores
organizacionais deve contemplar:
• Princípios ou crenças fundamentais:
representam as convicções centrais da
organização sobre aquilo que considera ético,
importante e desejável.
• Orientação para comportamentos: os valores
devem servir de referência para as decisões,
atitudes e comportamentos esperados de
seus integrantes.
• Compromisso com a atuação: os valores
devem ser sólidos o suficiente para orientar
políticas, normas e instrumentos institucionais,
como códigos de ética, assegurando sua
aplicação na prática organizacional.
➢ Exemplos
• Petrobras: Cuidado com as pessoas;
Integridade;
Sustentabilidade;
Inovação;
Comprometimento com a Petrobras e com o
país.
• UFV: Ética, transparência, excelência,
comprometimento
social,
respeito
às
diversidades e sustentabilidade.

➢ Cuidados!
• Dissonância entre discurso e prática: De
nada adianta declarar um valor e agir de
forma contrária. Se a organização afirma
valorizar a inovação mas reprime a
experimentação e o erro, perde sua
credibilidade.
• Evite valores genéricos: Termos muito
abertos somente são úteis quando seu
significado é claramente definido para a
realidade da organização. Transforme-os em
comportamentos e práticas.
• Lidere pelo exemplo: Os valores precisam
ser vivenciados pela liderança. Quando
gestores agem em desacordo com os
princípios declarados, os demais membros
tendem a percebê-los como mera formalidade.
• Coerência: Os valores devem refletir
princípios
que
a
organização
esteja
verdadeiramente disposta a praticar. Valores
idealizados, mas incompatíveis com a cultura
e as práticas da organização, dificilmente
serão incorporados ao cotidiano.

4. Análise Ambiental

4. Análise Ambiental:
Situacional Estratégico

Diagnóstico

➢ O que é?
A análise ambiental pode ser compreendida
como um esforço organizado, sistemático e
contínuo da organização para conhecer o
contexto no qual está inserida. Diferente da
visão clássica, que trata a organização como
um sistema fechado, as teorias modernas a
entendem como um sistema aberto (ou um
organismo), cuja sobrevivência depende de
constantes trocas de recursos e interações
com
seu
meio.
Este
elemento
do
planejamento estratégico funciona como um
diagnóstico situacional que transforma dados
brutos
em
conhecimento
estratégico,
subsidiando a formulação de estratégias.
➢ Por que é importante?
Nenhuma organização opera no vácuo. A
importância da análise ambiental reside na
sua capacidade de organizar informações na
forma
de
conhecimento
estratégico,
transformando uma visão reativa em uma
gestão proativa. Suas principais funções são:
• Redução de Incertezas: Permite identificar
necessidades, restrições e ameaças antes
que elas comprometam as operações.
• Eficiência na Alocação de Recursos:
Direciona o uso racional dos recursos
materiais, financeiros e de gestão de pessoas
ao focar nos pontos onde a organização
possui maior potencial de sucesso.
• Identificação de Vantagem Competitiva:
Pode revelar forças e competências distintivas
que tornam a instituição única em seu
mercado ou área de atuação.
• Antecipação de Riscos: Desenvolve insumos
importantes para correções de curso e
sustentabilidade da visão de longo prazo.

➢ Como definir?
A definição do diagnóstico ambiental deve ser
um processo contínuo devido à mutabilidade e
volatilidade do ambiente. Ela normalmente é
dividida
em
duas
grandes
fases
interdependentes entre si:
Análise Externa: Examina as relações entre a
organização e o meio circundante, focando
em
variáveis
não
controláveis
pela
organização. Segundo Oliveira (2018), ela
deve preceder a análise interna para que a
empresa avalie se possui competências para
explorar as oportunidades detectadas. Inclui
fatores
políticos,
econômicos,
sociais,
tecnológicos,
ambientais,
legais
e
demográficos.
Análise Interna: Lança um olhar introspectivo
sobre os recursos, processos e cultura da
própria instituição para identificar suas
potencialidades e vulnerabilidades. Analisa os
recursos, capacidades, processos, estrutura,
cultura
organizacional
e
desempenho
institucional, forças e fragilidades que
influenciam a execução da estratégia. O
mesmo autor sugere considerar as quatro
grandes funções de uma empresa: marketing,
finanças, produção e recursos humanos.
A integração desses olhares costuma se
consolidar através da Análise SWOT (do
inglês: Strengths, Weaknesses, Opportunities
e Threats) ou Análise FOFA (em português:
Forças,
Oportunidades,
Fraquezas
e
Ameaças), que organiza as variáveis
conforme sua origem (interna ou externa) e
seu impacto (positivo ou negativo).

4. Análise Ambiental

➢ Análise SWOT
A análise SWOT integra de forma simples e organizada os resultados das análises interna e
externa. Seu objetivo é sintetizar as informações obtidas sobre a organização e seu ambiente,
facilitando a formulação de estratégias e seu embasamento.
O ponto de partida é a identificação dos quatro grupos de fatores:
• Forças (Strengths): correspondem às capacidades, recursos e competências internas que
favorecem o desempenho da organização e representam seus principais diferenciais.
• Fraquezas (Weaknesses): representam limitações internas que dificultam o alcance dos
objetivos estratégicos, como deficiências de recursos, processos ineficientes ou carências de
competências.
• Oportunidades (Opportunities): consistem em fatores externos favoráveis que podem ser
aproveitados para ampliar resultados ou desenvolver novas iniciativas.
• Ameaças (Threats): são fatores externos capazes de comprometer o desempenho da
organização, exigindo monitoramento e estratégias para mitigar seus efeitos.

4. Análise Ambiental

A Análise SWOT permite identificar e
compreender as relações entre os fatores
identificados. Uma boa estratégia procura
utilizar
as
forças
para
aproveitar
oportunidades, reduzir fraquezas, minimizar
ameaças e fortalecer continuamente a
capacidade de adaptação da organização às
mudanças do ambiente.
➢ Como elaborar uma Matriz SWOT?
A elaboração da matriz SWOT pode seguir
quatro etapas simples:
1. Levante informações sobre o ambiente
externo,
identificando
oportunidades
e
ameaças.

➢ Exemplos
• Forças Internas: Reputação da instituição,
qualidade técnica do corpo docente/técnico,
localização estratégica ou eficiência nos
processos administrativos.
•
Fraquezas
Internas:
Obsolescência
tecnológica,
insuficiência
orçamentária,
infraestrutura
física
degradada
ou
dependência de um único fornecedor.
• Análise de Macroambiente: Uma mudança
na legislação educacional (fator legal) ou a
redução do orçamento governamental (fator
econômico).
➢ Cuidados!

2. Analise a organização internamente,
identificando
suas
características
e
classificando-as como forças ou fraquezas.
3. Organize as informações na matriz SWOT,
classificando cada fator conforme sua origem
e seu impacto.
4. Utilize a matriz para formular estratégias,
priorizando ações que potencializem as
forças, aproveitem as oportunidades, reduzam
as fraquezas e minimizem os efeitos das
ameaças.
O mesmo fator externo pode representar uma
oportunidade ou uma ameaça, conforme o
contexto organizacional. O surgimento de uma
nova tecnologia, por exemplo, pode ser uma
oportunidade para uma instituição inovadora
que a incorpora rapidamente ou uma ameaça
para quem depende de sistemas mais antigos
ou tem baixa capacidade de inovação.

• Seja conciso: Evite listar um grande número
de fatores pouco relevantes. Priorize aqueles
que realmente influenciam o desempenho da
organização.
• Cuidado com a Subjetividade: Sempre que
possível, utilize indicadores e dados
quantitativos para evitar que a análise
ambiental
seja
baseada
apenas
em
percepções ou opiniões.
• Não Confunda Variáveis: Lembre-se que
Forças e Fraquezas são coisas que você
controla; Oportunidades e Ameaças são
coisas que acontecem lá fora e você apenas
reage ou se antecipa.
• Revise periodicamente: O ambiente
organizacional é dinâmico. A matriz SWOT
deve ser atualizada sempre que ocorrerem
mudanças significativas.

5. Ferramentas de Apoio

5. Ferramentas de Apoio: Organizando a
Estratégia

➢ Como definir as ferramentas a serem
usadas?

➢ O que é?

A escolha e uso de ferramentas de apoio deve
considerar o contexto organizacional, os
objetivos estratégicos e a capacidade de
utilização pela equipe gestora, de forma a
atender às necessidades da organização.
Para isso, considere:

As ferramentas de apoio ao planejamento
estratégico são instrumentos gerenciais
utilizados para estruturar, organizar e/ou
apoiar a formulação, a implementação e o
monitoramento da estratégia. Na prática, são
formulários ou modelos padronizados que
representam metodologias auxiliares para os
gestores na análise de problemas, definição
de prioridades, desdobramento de objetivos e
acompanhamento de resultados.
➢ Por que é importante?
O planejamento estratégico produz resultados
somente quando suas diretrizes são, de fato,
incorporadas à gestão cotidiana. Nesse
contexto, as ferramentas de apoio aproximam
o planejamento da prática gerencial,
reduzindo o risco de que o plano estratégico
permaneça apenas como um documento
formal. Sua importância manifesta-se em:
• Suporte à Tomada de Decisão: fornecem
informações, métodos e critérios que auxiliam
os gestores na definição de prioridades e na
resolução de problemas.
• Alinhamento Organizacional: facilitam a
comunicação da estratégia, permitindo que
gestores e equipes compreendam os objetivos
institucionais e reconheçam sua contribuição
para alcançá-los.
• Eficiência na Gestão: auxiliam na definição
de responsabilidades, prazos, indicadores e
recursos, promovendo maior racionalidade na
utilização dos recursos públicos e privados.
• Monitoramento e Aprendizado: permitem
acompanhar a execução das ações, avaliar
resultados e realizar ajustes sempre que
necessário.

• Porte e Complexidade: instituições maiores e
mais complexas tendem a demandar
ferramentas de integração estratégica, como o
Balanced
Scorecard
(BSC),
enquanto
organizações
menores
podem
obter
resultados com instrumentos mais simples,
como o 5W2H.
• Cultura Organizacional: as metodologias
escolhidas devem respeitar a maturidade da
equipe, a cultura institucional e a capacidade
de implementação da organização.
• Ambiente de Atuação: organizações
inseridas
em
ambientes
de
elevada
complexidade institucional ou política podem
beneficiar-se de metodologias como o
Planejamento Estratégico Situacional (PES),
que considera a interação entre diferentes
atores e interesses.
A seguir, apresentam-se
ferramentas mais difundidas.

algumas

das

➢ Análise SWOT
A Análise SWOT, apresentada no tópico
anterior,
constitui
um
dos
principais
instrumentos de diagnóstico estratégico e
pode servir de base para a aplicação das
demais ferramentas de planejamento.

5. Ferramentas de Apoio

➢ Balanced Scorecard (BSC)
O BSC é um sistema de apoio à estratégia e
procura enxergar a organização de maneira
holística. Possui uma abordagem estratégica
gerencial e é importante para transformar a
visão de longo prazo em planos de ação
mensuráveis e compreensíveis para todos os
níveis. O BSC divide a organização quatro
perspectivas tradicionais:
Aprendizado e Crescimento: Trata do capital
humano, da cultura e da tecnologia. Responde
à pergunta: "Como devemos aprender e
inovar para sustentar nossa capacidade de
mudar e melhorar?". Foco na capacitação de
funcionários,
clima
organizacional,
infraestrutura de TI e retenção de talentos.
Processos
Internos:
Identifica
quais
processos operacionais e de negócios
precisam ser excelência para satisfazer
clientes e acionistas. Responde à pergunta:
"Em quais processos precisamos ser
excelentes?". Foco na qualidade de produção,
tempo de ciclo, inovação de produtos e
eficiência operacional.
Clientes: Mede como a empresa é percebida
pelo seu público-alvo e sua proposta de valor
no mercado. Responde à pergunta: "Como os
clientes nos enxergam?". Foco na satisfação
do cliente (NPS), retenção, aquisição de
novos clientes e fatia de mercado (market
share).
Financeira: Acompanha os resultados
econômicos gerados pela execução das
estratégias. Responde à pergunta: "Para
sermos bem-sucedidos financeiramente, como
devemos parecer aos nossos acionistas?".
Foco no retorno sobre o investimento (ROI),
margem de lucro, redução de custos e
crescimento de receita.

Nas organizações públicas e instituições de
ensino, o BSC pode ser adaptado para refletir
a finalidade pública dessas instituições.
Nesses casos, a perspectiva financeira deixa
de ocupar a posição central da estratégia,
cedendo lugar ao cidadão, à sociedade ou aos
demais stakeholders como foco principal. As
demais perspectivas permanecem presentes,
mas são orientadas para fortalecer a
governança, a transparência, a eficiência dos
processos e a capacidade institucional de
gerar valor público.
Um componente importante do BSC é o Mapa
Estratégico, um painel visual que sintetiza a
estratégia em um único quadro, mostrando os
nexos causais entre os objetivos definidos.
Isso também facilita a percepção do papel de
cada servidor para a realização da estratégia
global.
A figura a seguir apresenta o mapa
estratégico disponibilizado pelo Ministério do
Desenvolvimento e Assistência Social, Família
e Combate à Fome (MDS), ilustrando como os
objetivos estratégicos podem ser organizados
e relacionados entre si para representar a
estratégia do órgão.
O documento encontra-se disponível em:
https://www.gov.br/mds/pt-br/acoes-eprogramas/governanca/planejamentoestrategico-institucional-pei/mapa-estrategico

5. Ferramentas de Apoio

➢ 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta de planejamento operacional utilizada para organizar objetivos
estratégicos na forma de ações concretas. Seu principal propósito é detalhar a execução das
iniciativas, definindo de forma clara o que será realizado, quem será responsável, quando
ocorrerá, onde será executado, como será desenvolvido, por que a ação é necessária e quais
recursos financeiros serão empregados.
Ao estruturar essas informações, o 5W2H reduz ambiguidades, facilita a coordenação das
equipes e fortalece o acompanhamento das atividades ao longo da implementação do
planejamento estratégico. A metodologia organiza o plano de ação a partir de sete perguntas
fundamentais, conforme o quadro a seguir.

Com isso, o 5W2H é especialmente útil para transformar objetivos e metas em ações
operacionais mais definidas. De forma simples, favorece a distribuição de responsabilidades, o
acompanhamento dos prazos, a alocação de recursos e o monitoramento da execução, sendo
utilizado tanto em organizações públicas quanto privadas.

5. Ferramentas de Apoio

➢ Planejamento Estratégico Situacional
(PES)
Diferentemente das abordagens tradicionais,
que tendem a conceber o planejamento como
um processo predominantemente linear e
normativo, o PES reconhece que a
organização está inserida em um contexto
político e social dinâmico, marcado pela
interação entre diferentes atores, interesses e
relações de poder.
Sua metodologia estrutura o processo de
planejamento
em
quatro
momentos
interdependentes,
que
se
influenciam
continuamente:
Momento Explicativo: Busca compreender a
realidade atual e identificar os nós críticos,
diferenciando causas, sintomas e efeitos dos
problemas.
Momento Normativo-Prescritivo: Define a
situação desejada e estabelece objetivos,
metas, recursos e prazos para alcançá-la.
Momento Estratégico: Avalia a viabilidade
das ações propostas, considerando a
interação entre os diferentes atores, os
recursos disponíveis e as restrições políticas,
institucionais e organizacionais.
Momento Tático-Operacional: Corresponde
à implementação das ações planejadas,
acompanhada de monitoramento e ajustes
contínuos, permitindo adaptar a estratégia às
mudanças do contexto e ampliar a capacidade
de governo da organização.
O PES é especialmente indicado para
organizações públicas e instituições que
atuam
em
ambientes
complexos,
caracterizados pela presença de múltiplos
atores, interesses e restrições. Nesses
ambientes, a negociação, a construção de
consensos e a capacidade de adaptação
tornam-se elementos relevantes para a
implementação da estratégia.

➢ Exemplos
• SWOT: Uma universidade pode identificar
como força seu corpo docente altamente
qualificado, como fraqueza a limitação
orçamentária, como oportunidade a expansão
da educação híbrida e como ameaça a
redução dos recursos públicos destinados à
educação.
• BSC: Um campus universitário estabelece
como objetivo estratégico ampliar seu impacto
social. Para isso, organiza seu mapa
estratégico relacionando: capacitação de
servidores, melhoria dos processos internos,
aumento da satisfação dos estudantes e
fortalecimento dos resultados institucionais.
• 5W2H: Para implantar um programa de
acolhimento estudantil, a equipe deve definir o
que será executado, por que a ação é
necessária, quem será o responsável, onde
ocorrerá, quando será realizada, como será
implementada e quais recursos financeiros
serão utilizados.
• PES: Diante da necessidade de ampliar a
permanência estudantil, a gestão identifica os
principais
atores
envolvidos,
analisa
interesses conflitantes, negocia soluções e
acompanha continuamente a implementação
das ações definidas.

5. Ferramentas de Apoio

➢ Cuidados!
• Excesso de burocratização: As ferramentas devem apoiar a tomada de decisão, e não se
transformar em um fim em si mesmas. O excesso de formulários, indicadores ou relatórios pode
reduzir sua utilidade prática.
• Entenda o contexto: Nem toda metodologia é apropriada para todas as organizações.
Considere o porte, a complexidade, a disponibilidade de informações e a maturidade da equipe
antes de definir quais instrumentos utilizar.
• Atente-se à finalidade da ferramenta: Cada metodologia foi desenvolvida para atender a uma
etapa ou necessidade específica do planejamento estratégico. Por exemplo, a SWOT apoia o
diagnóstico, já o BSC auxilia no desdobramento da estratégia e seus objetivos.

6.Objetivos, Metas e Ações

6.
Objetivos,
Metas
e
Operacionalização da Estratégia

Ações:

• Facilitar o monitoramento: possibilita
acompanhar o progresso da estratégia por
meio de indicadores, identificando desvios e
oportunidades de melhoria.

Os objetivos, as metas e as ações
representam a tradução da estratégia em
resultados
mensuráveis.
Enquanto
o
planejamento estratégico define a direção da
organização, esses elementos especificam o
que se pretende alcançar, em que prazo e por
meio de quais iniciativas.

• Fortalecer a transparência: favorece a
prestação de contas, accountability e a
avaliação dos resultados alcançados.

➢ O que é?

Esses elementos constituem o núcleo
operacional do planejamento estratégico. São
eles que transformam a missão, a visão e as
diretrizes
estratégicas
em
resultados
concretos e passíveis de execução.
Embora estejam diretamente relacionados,
cada um desses elementos possui uma
finalidade específica. Os objetivos indicam o
que a organização pretende alcançar; as
metas estabelecem quanto e em que prazo
esse resultado deverá ser atingido; e as ações
descrevem as iniciativas necessárias para
tornar esse resultado possível.

➢ Como definir?
A construção de objetivos, metas e ações
deve seguir uma sequência lógica e coerente.
1. Defina objetivos claros: Os objetivos
expressam os resultados amplos que a
organização pretende alcançar. Devem ser
escritos com verbos no infinitivo que indiquem
mudança de estado, como fortalecer, ampliar,
reduzir, aperfeiçoar, consolidar...
2. Estabeleça metas mensuráveis: Cada
objetivo deve possuir uma ou mais metas que
indiquem
o
resultado
esperado,
preferencialmente por meio de valores
absolutos,
percentuais
ou
índices,
acompanhados de um prazo para sua
realização.

➢ Por que é importante?
Uma estratégia somente produz resultados
quando é traduzida em objetivos claros, metas
mensuráveis e ações bem definidas. A
elaboração adequada desses elementos
contribui para:
• Direcionamento da atuação: assegura que
as
atividades
desenvolvidas
estejam
alinhadas à missão e aos objetivos
estratégicos da organização.
• Priorizar recursos: permite concentrar
esforços humanos, financeiros e materiais nas
iniciativas de maior relevância para a
instituição.

3. Defina as ações: As ações representam as
iniciativas que serão executadas para
alcançar as metas estabelecidas. Devem
responder, de forma objetiva, como a
organização pretende atingir os resultados
esperados.
Além
disso,
estabeleça
justificativa,
responsáveis, prazos e indicadores. Cada
ação deve possuir responsáveis claramente
definidos, cronograma de execução e
indicadores que permitam acompanhar sua
implementação e seus resultados.

6.Objetivos, Metas e Ações

➢
Quais
presentes?

elementos

devem

estar

Um plano de ação consistente normalmente
contempla:
• Objetivo Estratégico: resultado amplo que a
organização pretende alcançar.
• Meta: resultado específico, mensurável e
temporalmente definido que expressa o nível
de desempenho esperado para o objetivo
estratégico.

• Exemplo 1
Objetivo
Estratégico:
Fortalecer
a
permanência estudantil.
Meta: Reduzir em 20% a taxa de evasão dos
cursos de graduação até dezembro de 2028,
em relação a 2025.
Indicador: Taxa anual de evasão estudantil.
Ações:
Implantar
um
programa
de
acompanhamento acadêmico para estudantes
ingressantes; Ofertar monitorias e ações de
apoio pedagógico.
• Exemplo 2

• Indicador: medida mensurável utilizada para
acompanhar e avaliar o alcance da meta.
• Ação (ou Iniciativa): conjunto de atividades
que serão executadas para atingir a meta.
• Responsável: unidade, setor ou pessoa
encarregada pela execução.
• Prazo: período previsto para implementação
da ação ou alcance da meta.
• Recursos: meios humanos, financeiros,
materiais ou tecnológicos necessários à
execução.
➢ Exemplos
• Objetivos respondem à pergunta: "o que se
pretende alcançar?";
• Metas respondem: "quanto, até quando e em
relação a qual referência?";
• Indicadores respondem: "como será medido
o progresso?";
• Ações estratégicas respondem: "o que será
feito para alcançar a meta?".

Objetivo Estratégico: Aumentar a eficiência
dos processos administrativos.
Meta: Reduzir em 30% o tempo médio de
tramitação dos processos administrativos até
dezembro de 2027.
Indicador: Tempo médio de tramitação dos
processos (dias).
Ações: Revisar e simplificar os fluxos
administrativos; Implantar sistema eletrônico
de processos; Realização de curso de
capacitação com os servidores responsáveis
pelos procedimentos.
➢ Cuidados!
• Não confunda: O objetivo expressa o
resultado desejado; a meta define quanto e
quando esse resultado deverá ser alcançado;
a ação corresponde às iniciativas necessárias
para torná-lo realidade.
• Evite indicadores sem utilidade prática: Os
indicadores devem produzir informações
relevantes para apoiar a tomada de decisão.
Verifique se cumprem essa função.
• Mantenha o foco estratégico: Demandas
operacionais e situações urgentes fazem parte
da rotina organizacional, mas não devem
comprometer a execução das prioridades
estratégicas.

7. Implementação

7. Implementação: Do Planejamento à Ação

➢ Como implementar?

➢ O que é?

A implementação estratégica deve ser
entendida como um processo permanente de
coordenação e acompanhamento. Algumas
práticas contribuem para seu sucesso:

A implementação corresponde à etapa em
que as diretrizes definidas durante o
planejamento passam a orientar efetivamente
a atuação da organização. É nesse momento
que objetivos, metas e ações deixam de
representar intenções e são incorporados às
decisões, aos processos e às atividades
desenvolvidas no cotidiano institucional.
Implementar uma estratégia significa mobilizar
pessoas, processos e recursos para alcançar
os resultados pretendidos. Esse processo é
contínuo e exige coordenação, comunicação,
acompanhamento e capacidade de adaptação
diante
das
mudanças
do
ambiente
organizacional.
➢ Por que é importante?
A qualidade de um planejamento estratégico
também depende de sua implementação.
Mesmo estratégias bem formuladas podem
não produzir resultados quando não são
adequadamente executadas. Assim, uma
implementação eficaz contribui para:
• Transformar a estratégia em resultados:
assegura que os objetivos estratégicos sejam
efetivamente convertidos em ações e
benefícios para a organização e para a
sociedade.
• Alinhar pessoas e processos: promove a
integração entre os diferentes setores da
instituição, orientando esforços para objetivos
comuns.
• Fortalecer a capacidade de adaptação:
permite revisar prioridades e ajustar a
execução sempre que mudanças no ambiente
interno ou externo exigirem novas respostas.

• Comunique a estratégia: A missão, a visão,
os objetivos e as metas devem ser
amplamente divulgados para que todos
compreendam sua contribuição para os
resultados institucionais.
• Integre o planejamento à rotina gerencial: O
plano estratégico deve orientar reuniões,
decisões, definição de prioridades e alocação
de recursos, deixando de ser apenas um
documento de referência.
• Promova o engajamento: A participação de
gestores, servidores, colaboradores e demais
partes
interessadas
fortalece
o
comprometimento com a execução das ações.
• Capacite os envolvidos: Promova ações de
capacitação
para
que
gestores
e
colaboradores compreendam o planejamento
estratégico,
conheçam
suas
responsabilidades
e
desenvolvam
as
competências necessárias para implementar
as ações previstas.
•
Acompanhe
continuamente:
Realize
reuniões periódicas, monitore indicadores e
revise o andamento das ações para identificar
desvios e promover ajustes tempestivos.
• Adapte quando necessário: Mudanças no
ambiente podem exigir revisões das ações ou
das prioridades, preservando, sempre que
possível, os objetivos estratégicos da
organização.

7. Implementação

➢ O que fazer após a implementação?
• Monitore sem parar: Não espere o fim do
ano para ver o que deu errado. O controle
deve ser preventivo e contínuo, permitindo
que você identifique desvios e corrija a rota
em tempo hábil.
• Rotinize: Transforme o plano em parte do
cotidiano. Realize reuniões periódicas para
discutir indicadores e use o documento como
referência para as decisões importantes.

• Revisão das Ações: Readequação do
cronograma ou das iniciativas planejadas em
resposta a mudanças orçamentárias, legais ou
institucionais, preservando os objetivos
estratégicos.
➢ Cuidados!
• Não negligencie a comunicação: Estratégias
pouco
conhecidas
dificilmente
serão
executadas de forma consistente. A
comunicação deve ser constante e alcançar
todos os níveis da organização.

• Comunique os resultados: Compartilhe os
avanços, desafios e conquistas alcançadas. A
divulgação dos resultados fortalece o
comprometimento da equipe e mostra que o
planejamento está produzindo resultados
concretos.

• Compatibilize objetivos e recursos: Metas e
ações precisam ser compatíveis com a
capacidade
financeira,
operacional
e
institucional da organização. A implementação
depende de um planejamento realista.

• Aprenda com os resultados: Nem todas as
ações produzirão os resultados esperados.
Utilize as lições aprendidas para aperfeiçoar
processos, revisar práticas e fortalecer o
planejamento futuro.

•
Monitore
continuamente:
O
acompanhamento
permite
identificar
problemas antes que comprometam os
resultados, favorecendo a adoção de medidas
corretivas em tempo oportuno.

➢ Exemplos

• Valorize a participação: A implementação
tende a ser mais efetiva quando gestores,
equipes e demais partes interessadas
compreendem os objetivos da estratégia e
participam
de
sua
execução
e
aperfeiçoamento.

• Comunicação Institucional: Divulgação do
mapa estratégico, dos objetivos e dos
principais resultados por meio de reuniões,
boletins eletrônicos, portal institucional e
outros canais de comunicação.
• Reuniões de Acompanhamento: Realização
periódica de reuniões entre gestores para
analisar indicadores, avaliar o andamento das
ações e definir medidas corretivas quando
necessário.
• Priorização de Recursos: Direcionamento de
recursos financeiros para iniciativas previstas
no planejamento estratégico, priorizando
projetos alinhados aos objetivos institucionais.

8. Monitoramento, Avaliação e Controle

8. Monitoramento, Avaliação e Controle:
Acompanhando a Estratégia
➢ O que é?
O monitoramento, a avaliação e o controle
constituem o sistema responsável por
acompanhar a execução da estratégia e
verificar se a organização permanece alinhada
aos objetivos definidos.
O
monitoramento
corresponde
ao
acompanhamento contínuo da execução das
ações, o que permite identificar avanços,
dificuldades e desvios ao longo do processo.
A avaliação consiste na análise periódica dos
resultados alcançados, buscando verificar o
grau de cumprimento das metas, a qualidade
dos resultados obtidos e os impactos
produzidos pelas ações implementadas. Já o
controle compreende o conjunto de
procedimentos utilizados para comparar o
desempenho
observado
com
aquele
planejado de forma a subsidiar a tomada de
decisões e a adoção de medidas corretivas.
De forma geral, o controle estratégico envolve
quatro
etapas
fundamentais:
o
estabelecimento de padrões de desempenho,
a mensuração dos resultados alcançados, a
comparação entre o desempenho esperado e
o realizado e, por fim, a implementação das
ações corretivas necessárias. O uso de
indicadores e outros instrumentos de
acompanhamento
permite
transformar
informações sobre a execução atual da
estratégia em conhecimento útil para a
gestão. Desta forma, é possível corrigir
desvios, aperfeiçoar processos e aumentar as
chances
de
alcance
dos
objetivos
institucionais.

➢ Por que é importante?
Um sistema de monitoramento e controle
permite acompanhar a implementação da
estratégia, identificar desvios e produzir
informações confiáveis para subsidiar a
tomada de decisões. Entre suas principais
contribuições destacam-se:
• Apoio à tomada de decisão: fornece
informações que auxiliam gestores na revisão
de prioridades, na realocação de recursos e
na definição de ações corretivas.
• Transparência e accountability: fortalece a
prestação de contas, amplia a transparência e
favorece o acompanhamento dos resultados
pela sociedade e pelos órgãos de controle.
• Gestão de riscos: possibilita identificar
problemas, vulnerabilidades e tendências
antes que produzam impactos significativos
sobre os objetivos estratégicos.
• Aprendizado organizacional: permite que a
organização aprenda com sua própria
experiência, aperfeiçoando seus processos,
indicadores e estratégias.

8. Monitoramento, Avaliação e Controle

➢ Eficiência, Eficácia e Efetividade

➢ Como estruturar?

No contexto do planejamento estratégico, o
desempenho
organizacional
pode
ser
analisado
sob
três
perspectivas
complementares:
eficiência,
eficácia
e
efetividade. Embora, por vezes, sejam
erroneamente utilizados como sinônimos,
esses
conceitos
possuem
significados
distintos e auxiliam o gestor na avaliação da
qualidade dos resultados alcançados.

Idealmente, o sistema de monitoramento e
controle deve ser concebido juntamente com o
planejamento estratégico, e não apenas após
sua
implementação.
Para
estruturá-lo,
recomenda-se
observar
os
seguintes
aspectos:

• A eficiência responde à pergunta: "os
recursos foram utilizados da melhor forma
possível?". Refere-se à capacidade de
produzir resultados com o menor consumo
possível de tempo, recursos financeiros,
materiais
e
humanos,
minimizando
desperdícios.
Exemplo: realizar uma capacitação utilizando
o orçamento previsto e concluindo todas as
atividades dentro do prazo estabelecido.
• A eficácia responde à pergunta: "as metas
foram alcançadas?". Está relacionada ao grau
de cumprimento dos objetivos e metas
estabelecidos,
independentemente
dos
recursos utilizados.
Exemplo: capacitação dos 100 servidores até
o final do ano, conforme previsto no plano
estratégico.
• A efetividade responde à pergunta "Os
resultados produziram o impacto esperado?".
Avalia se as ações implementadas geraram
mudanças concretas e duradouras na
organização ou na sociedade.
Exemplo: após as capacitações, observar
redução significativa no retrabalho e aumento
da satisfação dos usuários dos serviços
prestados pela instituição.

•
Defina
indicadores
adequados:
os
indicadores
devem
estar
diretamente
relacionados aos objetivos e metas,
permitindo acompanhar seu desempenho de
forma objetiva.
• Estabeleça padrões de desempenho:
sempre que possível, determine metas ou
valores de referência que permitam avaliar se
os resultados alcançados estão dentro do
esperado.
• Organize a coleta das informações: defina
quais dados serão coletados, com quais
instrumentos, quem será responsável por
essa atividade e com que periodicidade ela
ocorrerá.
• Estabeleça rotinas de monitoramento: realize
reuniões
para
analisar
indicadores,
acompanhar a execução das ações e decidir
sobre eventuais ajustes.

8. Monitoramento, Avaliação e Controle

➢ Quais componentes devem estar presentes?
Um sistema de monitoramento, avaliação e controle normalmente é composto pelos seguintes
elementos:
• Indicadores de Desempenho: as medidas utilizadas para acompanhar a evolução dos objetivos
e metas.
• Metas ou padrões de referência: os parâmetros utilizados para comparar o desempenho
observado com o desempenho esperado.
• Monitoramento: acompanhamento contínuo da execução das ações e da evolução dos
indicadores.
• Avaliação: análise periódica dos resultados alcançados, identificando avanços, dificuldades e
oportunidades de melhoria.
• Controle: utilização das informações produzidas pelo monitoramento e pela avaliação para
orientar a tomada de decisões, implementar ações corretivas e assegurar o alinhamento entre a
execução e os objetivos estratégicos.
• Feedback (Retroalimentação): utilização das informações produzidas para aperfeiçoar
processos, revisar ações e atualizar o planejamento estratégico quando necessário.

Considerações Finais

Considerações Finais
Ao longo deste guia foram apresentados conceitos, ferramentas e recomendações que podem
apoiar o processo do planejamento estratégico. Contudo, nenhuma metodologia substitui o
julgamento do gestor, o conhecimento da realidade organizacional ou a capacidade de
adaptação diante de contextos em constante transformação. O êxito do planejamento depende
menos da adoção de modelos sofisticados e mais da disposição em planejar, executar,
acompanhar os resultados e aprender continuamente com a experiência.
Ainda assim, independentemente do porte ou da natureza da organização, o planejamento
estratégico representa uma oportunidade para fortalecer a coordenação das ações e integrar
pessoas em torno de objetivos comuns. Quando incorporado ao cotidiano institucional, torna-se
mais que um documento e passa a constituir um processo permanente de reflexão,
aprendizagem e aprimoramento.
Nenhum plano estratégico produz resultados sem o envolvimento daqueles responsáveis por
executá-lo. Compartilhe objetivos, estimule a participação e valorize as contribuições da equipe
ao longo de todo o processo.
Para facilitar a compreensão do processo como um todo, a figura a seguir sintetiza as principais
etapas do planejamento estratégico apresentadas ao longo deste guia. O esquema evidencia
como cada elemento se relaciona com os demais, formando um ciclo de gestão.
Que as orientações contidas neste guia possam contribuir para tornar esse processo mais
acessível e aplicável, servindo como um instrumento de apoio aos gestores na construção de
organizações mais eficientes e comprometidas com a geração de valor para a sociedade.

Considerações Finais

RELATÓRIO TÉCNICO CONCLUSIVO

RESPONSÁVEIS PELA PROPOSTA

Discente
Elton Andrade Bezerra
Mestrando do PROFIAP
Universidade Federal de Alagoas (UFAL)
email: elton.bezerra@delmiro.ufal.br

Vínculo Institucional
Universidade Federal de Alagoas - UFAL
Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade - FEAC
programa de Mestrado Profissional em
Administração Pública - PROFIAP

Orientador
Prof. Dr. Nicholas Joseph Tavares da Cruz
Docente orientador
Universidade Federal de Alagoas -UFAL
nicholas.cruz@feac.ufal.br
Programa de Mestrado Profissional em
Administração Pública em Rede Nacional PROFIAP

Bibliografia

BIBLIOGRAFIA
Para a elaboração deste guia,
consultadas as seguintes obras:

foram

CHIAVENATO, Idalberto. Administração:
teoria, processo e prática. 6. ed. Barueri
[SP]: Atlas, 2022.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à
Teoria Geral da Administração. 9. ed. rev. e
atual. Barueri - SP: Manole, 2014.
ENAP. Planejamento Estratégico para
Organizações Públicas. Brasília, DF: 2019.
ENAP. Escola Nacional de Administração
Pública.
Guia
Técnico
de
Gestão
Estratégica v1.0; Brasília: ME; SEDGG;
SEGES, 2021.
FONSECA, Platini Gomes et al. Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) nas
Universidades Federais: uma análise entre
regiões. 2023.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.
Estratégia em Ação. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.
Mapas estratégicos: convertendo ativos
intangíveis em resultados tangíveis. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2018.
KOTLER,
Philip.
Administração
de
Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2018.
MATIAS-PEREIRA, José. Manual de Gestão
Pública Contemporânea. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2020.
MATOS, Lucas et al. Planejamento
estratégico aplicado ao setor público: o
caso de uma Subsecretaria do Ministério da
Saúde. 2023.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de.
Planejamento
Estratégico:
conceitos,
metodologia e práticas. 34. ed. São Paulo:
Atlas, 2018.
SANT’ANA, Tomás Dias et al. Plano de
Desenvolvimento Institucional – PDI: Um
guia de conhecimentos para as Instituições
Federais de Ensino. FORPDI, 2017.
As figuras esquemáticas e infográficos
apresentados neste guia foram elaborados
com o auxílio de ferramentas de inteligência
artificial e posteriormente revisados e
adaptados pelo autor. As imagens
ilustrativas utilizadas ao longo da obra foram
obtidas gratuitamente no banco de imagens
Pexels (https://www.pexels.com).

RELATÓRIO TÉCNICO CONCLUSIVO

Protocolo de recebimento do
produto técnico-tecnológico
Ao Sr.
Prof. Dr. Thiago Trindade Matias
Diretor Geral da Universidade Federal de Alagoas - Capus do Sertão
Pelo presente, encaminhamos o produto técnico-tecnológico intitulado “Guia de Apoio ao
Planejamento Estratégico”, derivado da dissertação de mestrado “Planejamento Estratégico
em uma Instituição de Ensino Superior: Elaboração de um Guia Técnico de Apoio ao
Planejamento Estratégico para a Universidade Federal de Alagoas – Campus do Sertão”, de
autoria de“Elton Andrade Bezerra.
Os documentos citados foram desenvolvidos no âmbito do Mestrado Profissional em
Administração Pública em Rede Nacional (Profiap), instituição associada à Universidade
Federal de Alagoas.
A solução técnico-tecnológica é apresentada sob a forma de um material didático de
ampoio/suporte e seu propósito é auxiliar a Universidade Federal de Alagoas, Campus do
Sertão, na estruturação dos próximos Planos de Desenvolvimento da Unidade (PDU).
Solicitamos, por gentileza, que ações voltadas à implementação desta proposição sejam
informadas à Coordenação Local do Profiap, por meio do endereço profiap@feac.ufal.br.

Delmiro Gouveia, AL

Registro de recebimento

Assinatura, nome e cargo (detalhado) do recebedor

de 20

Discente: Elton Andrade Bezerra, mestrando
em Administração Pública (PROFIAP)
Orientador: Prof. Dr. Nicholas Joseph
Tavares da Cruz
Universidade Federal de Alagoas - UFAL
01 de Agosto de 2026